作為行業(yè)“老大”，恐怕連眾多業(yè)內人士也搞不清楚，沈陽機床(13.41,0.22,1.67%)這兩年做了什么，未來將駛向何處？

    每天清晨，當陽光點亮沈陽，從這座城市的各個角落，陸續(xù)便有數(shù)百輛企業(yè)班車向位于西南部的經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)駛去。不久，在通往開發(fā)區(qū)的道路上，大巴就排成了長龍，景象蔚為壯觀！隨著最長的一注車龍拐進開發(fā)大路17甲1號，近萬人紛紛奔赴各自的工作崗位——在這里，全世界單體規(guī)模最大的機床廠，開始了一天的吞吐作息。

    據(jù)說，就連最傲慢的外國同行，在參觀完沈陽機床這座總投資18億元、占地70多萬平方米的現(xiàn)代化廠區(qū)后，也深受震撼，走遍全球，人家從未見過如此宏大和氣派的機床廠。2009年，沈陽機床集團完成銷售收入120億元。根據(jù)美國卡德納公司新近公布的世界機床企業(yè)排名，它已位居世界第5。而在2002年，其銷售收入不過13億元，世界排名第36位。

    然而，頗為外界詬病的是，這一迅速長大的過程，給沈陽機床股份有限公司帶來的，非但不是收益水平的提升，反而是資產(chǎn)素質和盈利能力的下降。從其近五年的財務數(shù)據(jù)來看，大致上，公司的營業(yè)收入不斷攀升，凈利潤卻大幅降低，這與沈陽機床集團旗下的另一家上市公司——昆明機床的情況，形成了鮮明的對照。

    如果說幾年前，業(yè)界提起沈陽機床，即便不懷揣一份敬佩，也必定心存幾分緊張，或者提防；那么現(xiàn)在，一些國內同行對這個行業(yè)老大，已多少有些不以為然起來。它的豪華廠房，以及從里面運出來的“大路貨”，成了其他企業(yè)引以為戒的“反面樣板”。甚至，有業(yè)內人士私下里“煮酒論英雄”，竟把沈陽機床排除在了未來的行業(yè)霸主之外。

    沉默兩年的沈陽機床，似乎應該說點什么了。

    2010年3月18日，面對《中國機電工業(yè)》，沈陽機床董事長關錫友暢談了沈機近年來的發(fā)展歷程，以及他對世界機床工業(yè)發(fā)展趨勢的看法和企業(yè)未來的發(fā)展思路。他講的核心是“轉型和創(chuàng)新”，正是其2008年履新以來施政的主題。在此期間，以及隨后的采訪中，《中國機電工業(yè)》強烈感到，一場深刻的變革已經(jīng)在沈陽機床內部醞釀、爆發(fā)，只是從外面看上去還波瀾不驚�！吨袊鴻C電工業(yè)》發(fā)現(xiàn)，沈陽機床這兩年的財務報表不好看，極有可能是這場變革附帶產(chǎn)生的“成本”，業(yè)界可能忽視了它為未來投注的籌碼。

    在關錫友的時間表上，2015年，沈陽機床將成為“既大又強的世界第一機床制造商”。已然被一些業(yè)內人士定格為“做大做弱”的沈陽機床，能實現(xiàn)這一目標嗎？又將如何實現(xiàn)？

    這個老大不賺錢

    中國企業(yè)如要做大做強，只會造成悲劇。

    ——著名經(jīng)濟學家 郎咸平

    如果對2002～2008這幾年沈陽機床的發(fā)展作一個概括，“做大”——無疑是其最突出的特征之一。這一點，我們可以通過沈陽機床上市公司公布的財務數(shù)據(jù)，看得尤為分明：2002年，該公司總資產(chǎn)39.72億元，營業(yè)收入10.75億元；到2008年，這兩個數(shù)字已膨脹至93.28億元及65.45億元，分別增長了兩倍多和六倍。

    這正是中國機床工業(yè)發(fā)展的黃金時期。伴隨我國經(jīng)濟的高速成長，汽車、航空航天、工程機械等機床下游行業(yè)固定資產(chǎn)投資迅猛增加；2002年，中國首次成為世界第一機床消費大國，并保持至今。2002～2008年，我國金切機床產(chǎn)量年均增長18.58%，同期數(shù)控機床產(chǎn)量年均增長更是高達33.22%。從這個意義上說，中國能夠誕生兩家躋身世界機床行業(yè)前十名的企業(yè)(除了沈陽機床，另一家是大連機床)，可謂時勢造英雄。

    在此期間，沈陽機床展開了一連串跨國、跨地區(qū)的收購活動：先是2004年并購德國希斯公司，重組云南CY集團，緊接著2005年又入主昆明機床廠。通常，并購都被看作企業(yè)快速擴張最有效的手段，沈陽機床“做大”的雄心自不待言。需要指出的是，這一系列收購決策的背后，倒似乎透露出沈陽機床對其不斷“做大”的發(fā)展路徑，已心存憂慮。只不過，形勢很快便急轉直下。

    還是從沈陽機床上市公司公布的財務數(shù)據(jù)來看，其凈利潤由2002年的458萬元，猛增至2006年的1.33億元，然后就驟然下滑，到2008年僅為2119萬元。根據(jù)該公司最新發(fā)布的2009年年報，其去年實現(xiàn)凈利潤2704萬元(正如有關分析人士指出，這是依靠債務重組收益和政府補貼等非經(jīng)常性損益實現(xiàn)的盈利，如果扣除非經(jīng)常性損益，其凈利潤為-2548萬元)，盈利情況仍不容樂觀。

    這與機床行業(yè)的另外兩家上市公司——昆明機床和秦川發(fā)展(12.71,0.03,0.24%)相比，形成了鮮明的對照：同樣受到金融危機的影響，2009年，與沈陽機床的虧損不同，昆明機床扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤率仍達14%，秦川發(fā)展也達8%，而自2002年以來，沈陽機床即使在最好的年份里，凈利潤率也不過3%，真是相當?shù)摹氨±�”�?/P>

    2008年，沈陽機床年初確定的利潤總額目標是2.1億元，但實際完成僅6085萬元(不到目標值的30%)；2009年，其利潤總額目標調低到1.2億元，最終也只完成了9829萬元(目標值的82%)。不難看出，在盈利問題上，這家中國規(guī)模最大的機床企業(yè)已多少有些力不從心。可問題是，這個行業(yè)老大——世界排名第五，拿過中國工業(yè)大獎，享有“國家創(chuàng)新型企業(yè)”稱號，多次填補國內空白，在一些產(chǎn)品領域還具有壟斷優(yōu)勢——為什么就不賺錢呢？

    原因可能有很多，在我們看來，最主要的恐怕在于以下兩點：

    其一，2004年，拉姆·查蘭在《增長力》一書中呼吁企業(yè)應追求優(yōu)質增長。所謂優(yōu)質增長，主要反映在同時且持續(xù)地達到營收增長、獲利增長以及經(jīng)營活動現(xiàn)金流量的增長。考察沈陽機床上市公司近5年來這三個指標的變化：營業(yè)收入不斷增加，凈利潤迅速下降，經(jīng)營活動流入的現(xiàn)金持續(xù)萎縮，甚至已連續(xù)3年出現(xiàn)現(xiàn)金凈流出。這表明沈陽機床在追求規(guī)模擴張的過程中失去了對成本的控制，運營效率下降，其為增長付出的代價是高昂的。

    著名經(jīng)濟學家郎咸平曾指出，中國企業(yè)不是不能做大做強，而是中國企業(yè)只要做大做強，成本就很可能失控，從而造成企業(yè)后續(xù)經(jīng)營陷入困境。在這方面出問題的企業(yè)已不勝枚舉。他給出的建議是，企業(yè)在做大的過程中必須“精益求精，控制成本”，否則很難做強。

    其二，比較沈陽機床、昆明機床和秦川發(fā)展這三家機床上市公司近幾年的毛利水平，沈陽機床在17%左右，昆明機床在35%左右，秦川發(fā)展在25%左右，這在一定程度上反映了三家公司不同的發(fā)展路徑和競爭策略。沈陽機床靠普通車床、鉆床、鏜床起家，這些通用型產(chǎn)品雖然量大面廣，但由于競爭激烈、產(chǎn)品同質化程度嚴重，因此毛利率普遍不高。尤其在數(shù)控機床逐漸確立了市場主流產(chǎn)品的地位后，這一點似乎更成為沈陽機床“船大難掉頭”的短板。

    反觀昆明機床，號稱“鏜銑世家”，秦川發(fā)展的磨齒機則在國內首屈一指，這種精與專的產(chǎn)品定位，雖然決定了它們不太可能做到像沈陽機床那樣的規(guī)模，但目標聚集的戰(zhàn)略，卻使它們獲得了相對較高的毛利水平。

    對沈陽機床而言，提高毛利率最直接而有效的辦法，就是加大數(shù)控機床在產(chǎn)銷中的占比。近年來，它也確實在這方面著力甚巨，并取得了很大的成績；不過截至目前，普通機床在其總營收中所占的比例，仍高達40%左右。產(chǎn)品結構調整沒有跟上市場需求的變化，已成為制約沈陽機床發(fā)展的瓶頸之一。

    如果把視野稍稍拉開，我們會發(fā)現(xiàn)，在中國不長的企業(yè)歷史中，很多領先的制造業(yè)企業(yè)都曾面臨“做大”引致的陷阱(當然也享受了“做大”帶來的快感)：大規(guī)模擴大生產(chǎn)——低價競爭搶占市場份額——建立龐大的企業(yè)帝國——成本急劇上升，毛利率急劇下降——企業(yè)虧損甚至破產(chǎn)。柳傳志向我們講述過聯(lián)想份額上升、毛利下降的“冬天”，張瑞敏曾形容海爾是“一米八的個頭”，但營養(yǎng)不良，身體虛弱，“無法與別人抗衡和競爭”。解決之道在于，通過轉型升級推動企業(yè)跳出過去的模式，進入新的更高層面的循環(huán)。我們已經(jīng)看到他們?yōu)榇烁冻龅钠D巨努力。包括李書福，正試圖通過激進的國際化來實現(xiàn)吉利的大跨越。

    如前所述，早在2004到2005年大舉施展并購時，沈陽機床對其自身發(fā)展路徑的擔憂，或已顯露出來，且看它對并購對象的選擇：德國希斯——擁有140年歷史、全球馳名的重型機床制造商，云南CY集團——“中國機床行業(yè)金牌出口基地”，昆明機床——號稱“鏜銑世家”的細分市場龍頭，很顯然，這些收購不是為了簡單的規(guī)模擴張，而已透露出其進行“產(chǎn)品結構調整”和“市場結構調整”的端倪。

    2006年，沈陽機床整體搬遷到新廠區(qū)。緊接著，2007年，沈機抓住搬遷的機會進行了一場“在中國工業(yè)史上也是極其罕見的”重組再造(沈陽機床前董事長陳惠仁語)。2008年初，陳在沈陽機床一年一度的經(jīng)理層年會上講：“必須承認，沈陽機床過去幾年的發(fā)展，是以規(guī)模擴張為主要目標的發(fā)展，相比之下，質量效益目標處于次要一級的地位，這種發(fā)展方式是不可持續(xù)的�！薄稗D型”被確立為沈機未來幾年發(fā)展的新主題。然而令外界頗感意外的是，幾個月后，陳即閃電去職，事先沒有任何征兆。

    遲到的轉型

    長期以來，我們一直用規(guī)模優(yōu)勢來避免變革……該像小企業(yè)一樣思考了。

    ——福特汽車董事長 Bill Ford

    關于陳惠仁的辭職，沈陽機床至今諱莫如深。外界普遍認為，這與當時沈陽機床在向外資出售股權的過程中引發(fā)的激烈矛盾有關。2007年4月，沈陽市國資委掛牌出讓沈陽機床集團49%股權，當年6月即有消息傳出，美國對沖基金JANA公司將受讓沈機集團30%股權。這起外資收購曠日持久，最終于2009年10月宣布流產(chǎn)。2009年11月，沈陽市國資委再次掛牌出讓沈機集團30%股權，卻遭遇了延期仍無人摘牌的尷尬，只得中止掛牌。這場備受關注的重組，至今尚無下文。

    而不太為外界所知的是，2006年的整體搬遷，以及2007年的重組再造，曾在沈陽機床內部引起極大的困惑，乃至混亂，導致其生產(chǎn)經(jīng)營一度陷入了被動局面。某種程度上可以說，這是造成2007年、2008年沈機盈利大幅下滑的直接原因之一。

    據(jù)了解，在搬入新園區(qū)之前，沈陽機床的4家主機廠基本是獨立運行。搬入新園區(qū)后，經(jīng)過“再造”，4家主機企業(yè)重組為11個新的主機事業(yè)部，同時財務資金、采購外協(xié)、人力資源等功能被從企業(yè)單元中分離并集中于集團總部，各事業(yè)部的核心業(yè)務職能則定位為研發(fā)、市場和產(chǎn)品集成制造工藝。這樣設計的初衷是為了減少資源重復配置，最大限度地發(fā)揮集團規(guī)模集中的優(yōu)勢。

    然而，運行的結果卻問題重重：事業(yè)部作為公司的經(jīng)營主體，一方面要面對上層龐大的組織系統(tǒng)發(fā)出的紛繁的、互不協(xié)調的指令，另一方面又沒有應該享有的人財物等權力，積極性和主動性受到嚴重制約；各事業(yè)部只關注產(chǎn)量和產(chǎn)值，無法控制成本；事業(yè)部之間缺乏有效的配合，采購供應與生產(chǎn)需求脫節(jié)；組織運行效率低下，不能及時響應市場和服務客戶。

    最終，這場“將過去幾十年積累形成的結構體系和業(yè)務流程統(tǒng)統(tǒng)打破”，“導致每一位管理者的管理經(jīng)驗瞬間全部清零”的變革(陳惠仁語)，隨著陳的去職戛然而止。2008年6月，沈陽機床總經(jīng)理關錫友出任董事長后，立即對這種高度集權的管理體制舉起了手術刀，人財物等權力重新回歸經(jīng)營實體，同時精簡機構，優(yōu)化流程，據(jù)說，過去事業(yè)部急需一個關鍵外購件，要經(jīng)過集團總部物流平臺、財務平臺的審批與平衡，環(huán)節(jié)繁復，而改為事業(yè)部根據(jù)自身的實際情況進行平衡后，單單這一點，流程至少“短”了1/3到1/2。

    時年44歲的關錫友是名副其實的少壯派，33歲即出任中捷友誼廠總經(jīng)理，38歲出任沈陽機床集團總經(jīng)理、副董事長。2001年，他帶領中捷友誼廠在上海磁懸浮高速列車軌道加工設備項目中中標，并僅用6個月時間就順利完成了這個被很多人認為不可能完成的任務，一舉奠定了其在中國機床行業(yè)的地位。

    隨著沈陽機床進入“關錫友時代”，按其有關員工的說法，“公司氣象為之一變”。我們似乎可以從關上任后第一次對公司經(jīng)理層的講話中，看出他與前任的某些不同。在這段不長的講話中，關對各級管理人員的工作作風提出了三點要求：第一，少發(fā)通知，或不發(fā)通知；第二，少懲罰，多激勵；第三，關愛員工，從小事做起。據(jù)接近沈陽機床的人士講，陳惠仁威嚴，而關錫友富親和力。對于后者，記者在采訪關的過程中已充分感受到；而前者，記者從未采訪過陳惠仁，不敢妄評。

    關錫友曾說，如果把企業(yè)比喻成一艘船，我不是船長，也不是舵手，我把自己定位為這艘船的功能設計者：比如我們要去科學考察，我就安排破冰的功能，要去打仗，我就安排火箭炮和導彈。無疑，自他上任以來，擺在他案頭最艱巨也最緊迫的任務，依然是轉型——他會為沈陽機床這艘大船，設計怎樣的功能呢？

    如今，沈陽機床2015年要成為世界第一的目標已然昭示天下，如果單以規(guī)模而論，正如有國外同行向關錫友預測的：“你們2012年就能做到”。沈陽機床有做大的經(jīng)驗和慣性。但這顯然不是關錫友想要的：真正的世界第一，不光要有規(guī)模，技術、品牌、經(jīng)營理念以及商業(yè)模式，也一個都不能少，還要對行業(yè)有引領作用，這就意味著“不僅要大，而且要強”。

    如何登峰？

    我們不愿做世界老大，

    但是，我們已經(jīng)走在世界老大的路上。
   
    ——華為董事長 孫亞芳

    盡管業(yè)界質疑不斷，但關錫友告訴《中國機電工業(yè)》，在沈陽機床內部，“沒有一個員工懷疑我們的目標不能實現(xiàn)”。

    關的底氣首先來自于，沈陽機床在技術創(chuàng)新這條道路上長期下注，漸有大成，按他的說法，目前，“我們正處于關鍵技術實現(xiàn)突破的前夜”。

    技術之痛，恐怕是沈陽機床乃至整個中國機床行業(yè)永遠無法遺忘的。我們曾經(jīng)走過很長一段市場換技術的道路，但最后發(fā)現(xiàn)，此路不通。由于缺乏自我創(chuàng)新的能力，我們引進一代，落后一代，怎么模仿怎么不行，關錫友說，那個階段最大的收獲，就是讓我們知道了與世界先進水平的差距。

    沒有核心技術，在國際上幾乎是寸步難行。關稱，我受的刺激老大了。2003年的美國國際機床展，沈陽機床被人家安排在了地下室，去問人家能不能到大廳去，人家回答你還沒這資格，給錢也不行。那種被輕視的滋味，至今如鯁在喉。

    搞了十幾年的技術研發(fā)，沈陽機床這幾年才明白，原來以前的路數(shù)不對，那充其量只能算設計，不叫研發(fā)；其實真正重要的不是圖紙，也不是所謂的技術訣竅，而是技術優(yōu)化。比如沈機與德國某大學合作的一個新產(chǎn)品項目，產(chǎn)品樣機出來了，但沒有達到設計目標，是什么原因呢？就到人家那里去優(yōu)化，關錫友打比方說，類似于給人做一個全面的核磁共振，這邊機床開動起來，那邊幾臺電腦上就顯示出機床的各種狀態(tài)，這里有毛病，那里有問題，然后給你提供優(yōu)化解決的方案。但項目還沒有做完，就被德國政府叫停，因為競爭對手急了，跑去告狀，相關組織也證明該項研究有可能誕生基礎技術及關鍵共性技術，從而用德國的技術武裝了中國企業(yè)。

    關錫友說，德國制造業(yè)為什么這么發(fā)達，原因之一就是其整個社會化的研究體系實在太完美了�；貒�以后，他走訪了國內的一些院校和科研院所，發(fā)現(xiàn)我們跟人家的差距非常大。有些東西是產(chǎn)業(yè)亟需的，但企業(yè)做不到，我們不可能養(yǎng)那么多教授，關說，但企業(yè)特別是龍頭企業(yè)有責任參與其中，做出自己的努力。近年來，沈機在產(chǎn)學研結合方面做了很多工作，最近還與同濟大學合建了“同濟大學——沈陽機床研究院”。

    既然技術引進的路子走不通，回過頭來，沈陽機床加快了自主創(chuàng)新的步伐。這個過程非常痛苦，關錫友稱，首先是大規(guī)模的投入，壓力很大，其次是如何培養(yǎng)和留住人才，也是非常鬧心的問題。比如搬入新廠區(qū)后，關下決心要搞控制系統(tǒng)軟件，此前，沈陽機床曾希望跟老外買，人家開出了6000萬歐元的高價，而且有專家指出，即使買來了，要能看懂需要五年，看懂了要會改，還得兩年。但自己搞，前期的煎熬是巨大的。不僅要高薪“養(yǎng)”著一支人數(shù)眾多的開發(fā)隊伍，每年的投入非常之高，而且這不像蓋房子，每天能看到蓋了多高，因為他們最后拿出來的東西，也就是一張光盤。終于，這個團隊從去年開始出成果了。

    在自主創(chuàng)新的過程中，關錫友總結了兩點心得：第一，與研發(fā)的過程相比，研發(fā)的結果不是最重要的。因為即使這個產(chǎn)品開發(fā)失敗了，在整個過程中仍會產(chǎn)生新技術，積累新經(jīng)驗，這些技術和經(jīng)驗可以應用到其他產(chǎn)品上去，從而提升你的整體水平。第二，要注重研發(fā)體系和平臺的建設。西門子某高層的一句話曾令關錫友印象深刻，他說，西門子生產(chǎn)的其實不是產(chǎn)品，是人。

    而金融危機后，關錫友更堅定了他對世界機床行業(yè)兩大發(fā)展趨勢的判斷：第一，世界機床產(chǎn)業(yè)正在加速向中國轉移。2009年，我國首次成為世界第一機床生產(chǎn)大國，也首次超過美國成為世界第一汽車產(chǎn)銷大國，這是一個重要的標志，表明中國工業(yè)已進入升級換代和快速發(fā)展時期，這為國內機床企業(yè)提供了難得的歷史機遇；第二，現(xiàn)代制造技術在過去十年中取得了巨大的進步，從目前來看，未來相當長一段時間內已經(jīng)不太可能發(fā)生革命性的變化，世界主要機床廠商技術明顯趨同，同質化競爭日益嚴重，這就給后來者提供了追趕的機會和空間。

    此外，中國企業(yè)還有一個重要的優(yōu)勢，就是勞動力成本低。關錫友算過一筆賬，目前世界兩大機床強國——德國和日本，人力成本占到了總成本的30%～35%，而中國最高只有8%，這就意味著中國企業(yè)至少擁有20%以上的成本優(yōu)勢。而我們欠缺的，仍然是技術、管理以及品牌。

    問題又落腳到轉型升級上。沈陽機床已經(jīng)提出，要在未來三年徹底淘汰普通機床，具體做法是通過OEM將普通產(chǎn)品的生產(chǎn)轉移出去，據(jù)了解，像沈一車床廠，去年9月初就成立了OEM專項實施團隊，截止2009年12月底，其OEM機床月產(chǎn)量已達1200臺。不過，考慮到普通機床在沈陽機床產(chǎn)銷中的占比仍高達40%左右，這無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。

    而隨著普通機床的淘汰，沈陽機床的數(shù)控產(chǎn)業(yè)園區(qū)將主要生產(chǎn)其利用最新技術，面向國際市場開發(fā)的新五大類系列產(chǎn)品：新鏜床系列、新CAK系列、新HTC系列、新立加系列和新臥加系列。這新五類產(chǎn)品的開發(fā)，體現(xiàn)了沈陽機床一個重要的產(chǎn)品策略：“低成本，國際化”。

    在關錫友看來，中國乃至世界數(shù)控機床的產(chǎn)品層級中，存在一個斷檔，“價值上就相當于3萬到100萬之間的空檔，這中間肯定有一代產(chǎn)品，”他告訴《中國機電工業(yè)》，“沈陽機床的新五類產(chǎn)品就是要填補這個空白，因此，我們不是瞄準世界上最頂尖的產(chǎn)品和技術，而是以市場為導向，為國內國際客戶提供性價比最高的產(chǎn)品�！�

    目前，沈陽機床正致力于在產(chǎn)業(yè)鏈上游打造新型供應鏈，利用自己的規(guī)模優(yōu)勢捆綁世界高端供應鏈體系，打造精品主機；在內部則大力推行精益生產(chǎn)，在兼顧制造的同時，快速推動企業(yè)向研發(fā)和服務轉型，并開始布局全球營銷和服務體系；最終，在市場角色上，關錫友希望沈陽機床在客戶面前呈現(xiàn)的，不是“賣產(chǎn)品的”，而是“切削專家”，“要讓客戶一有加工難題，就想起沈陽機床”。